建设工程施工管理

dalijiaoyu

目标控制、项目经理及施工资源管理
大纲要求：

掌握项目目标控制的动态控制原理及其应用
掌握施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
掌握施工资源管理的基本知识

重点、难点
项目目标控制的动态控制原理及其应用

2Z101000 施工管理概论
施工管理概论中的基本理论知识和相关知识是本考试科目知识点的基础。它涵盖与施工管理有关的多方面的综合知识，以学科的分类划分，涉及以下五个学科方面的内容：项目管理、组织论、风险管理、建设工程监理和施工企业管理(图2Z101000)。

由于组织论是项目管理学的母学科，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论，因此，组织论的有关概念和理论以及动态控制原理是本节的核心理论知识。
2Z101010 项目目标控制的动态控制原理及其应用
2Z101011 项目目标控制的动态控制原理
由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
1．项目目标动态控制的工作程序如下(图2ZlOlOll—1)。

(1)第一步，项目目标动态控制的准备工作：
将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

(2)第二步，在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制：
①收集项目目标的实际值；
②定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；
③根据项目目标的计划值和实际值的比较，如发现有偏差，则要采取纠偏措施进行纠偏。
(3)第三步，如有必要(即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现)，进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回复到上述的第一步。
2．由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理，当项目的规模比较大时，数据处理的量就相当可观。采用计算机辅助的手段可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表，如计划成本与实际成本的比较报表，计划进度与实际进度的比较报表等，将有助于项目目标动态控制的数据处理。
3．项目目标动态控制的纠偏措施(图2Z101011—2)主要包括：
(1)组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；
(2)管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
(3)经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
(4)技术措施，分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。

4．项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施(图22101011—3)。

2Z101012 动态控制原理的应用
1.我国在施工管理中引进项目管理的理论和方法已多年，但是，运用动态控制原理控制项目的目标尚未得到普及，许多施工企业还不重视在施工进展过程中依据和运用定量的施工成本控制、施工进度控制和施工质量控制的报告系统指导施工管理工作，项目目标控制还处于相当粗放的状况。应认识到，运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现，并有利于促进施工管理科学化的进程。
2．运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下。
(1)施工进度目标的逐层分解
施工进度目标的逐层分解是从施工开始前和在施工过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。
(2)在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制
①按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。
②定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。
进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。
比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等。
③通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
(3)如有必要(即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等)，则调整施工进度目标。
3．运用动态控制原理控制施工成本的步骤如下。
(1)施工成本目标的逐层分解
施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。
(2)在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制
①按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。
②定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。
成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。
施工成本的计划值和实际值的比较包括(图22101012)：

● 工程合同价与投标价中的相应成本项的比较；
● 工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较；
● 施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较；
● 工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较；
● 工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。
由上可知，施工成本的计划值和实际值也是相对的，如：相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值；而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是成本跟踪和控制报告，如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。
③通过施工成本计划值和实际值的比较，如发现成本的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
(3)如有必要(即发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工成本目标无法实现等)，则调整施工成本目标。
4．运用动态控制原理控制施工质量的工作步骤与进度控制和成本控制的工作步骤相类似。质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。在施工活动开展前，首先应对质量目标进行分解，也即对上述组成工程质量的各元素的质量目标作出明确的定义，它就是质量的计划值。在施工进展过程中，则应收集上述组成工程质量的各元素质量的实际值，并定期地对施工质量的计划值和实际值进行跟踪和控制，编制质量控制的月、季、半年和年度报告。通过施工质量计划值和实际值的比较，如发现质量的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。

2Z101020 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
2Z101021 施工企业项目经理的工作牲质
以下首先直接引用一些政府的文件，以解释有关的内容。
1．2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》(国发[2003]5号)规定，‘取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期’。
2，建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发[2003]5号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
3．在全面实施建造师执业资格制兜缁绑仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。
4．本办法所称建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理)，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
5．建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定(图2Z101021)。
在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。

6．在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：
(1)项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人)，但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；
(2)他的任务仅限于支持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；
(3)在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
(4)他是一个组织系统中的管理者，至于他是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
7．我国在施工企业中引入项目经理的概念已多年，取得了显著的成绩。但是，在推行项目经理负责制的过程中也有不少误区，如：企业管理的体制与机制和项目经理负责制不协调，在企业利益与项目经理的利益之间出现矛盾；不恰当地、过分扩大项目经理的管理权限和责任；将农业小生产的承包责任机制应用到建筑大生产中，甚至采用项目经理抵押承包的模式，抵押物的价值与工程可能发生的风险不相当等。

2Z101022 施工企业项目经理的任务
以下首先直接引用一些政府的文件，以解释有关的内容。
1．项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：
（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;
(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；
(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
2．项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：
(1)组织项目管理班子；
(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
(4)选择施工作业队伍；
(5)进行合理的经济分配；
(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。

3．在一般的施工企业中设工程计划、合同管理、工程管理、工程成本、技术管理、物资采购、设备管理、人事管理、财务管理等职能管理部门，项目经理可能在工程管理部，或项目管理部下设的项目经理部主持工作。施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者，他所承担的管理任务不仅依靠所在的项目经理部的管理人员来完成，还依靠整个企业各职能管理部门的指导、协作、配合和支持。项目经理不仅要考虑项目的利益，还应服从企业的整体利益。企业是工程管理的一个大系统，项目经理部则是其中的一个子系统。过分地强调子系统的独立性是不合理的，对企业的整体经营也会是不利的。
4．项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：
(1)施工安全管理；
(2)施工成本控制；
(3)施工进度控制；
(4)施工质量控制；
(5)工程合同管理；
(6)工程信息管理；
(7)工程组织与协调等。
2Z101023 施工企业项目经理的责任
l．建设部的有关文件指出，项目经理应承担施工安全和质量的责任：要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。
2．建设部的有关文件指出，项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
3．在国际上，由于项目经理是施工企业内的一个工作岗位，项目经理的责任则由企业领导根据企业管理的体制和机制，以及根据项目的具体情况而定。企业针对每个项目有十分明确的管理职能分工表，在该表中明确项目经理对哪些任务承担策划、决策、执行、检查等职能，其将承担的则是相应的策划、决策、执行、检查的责任。
4．项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任，但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。
2Z101030 施工资源管理的基本知识
2Z101031 施工资源管理的概念
1.在项目管理中资源是为完成项目而需要的投入，它包括人力资源(如管理人员和工人)、物资资源(如材料、成品、半成品、设备和设施等)以及财力资源(如资金)。有的参考文献把时间也作为资源。
2．在项目管理中资源管理是一个专门的术语，也是为完成项目的一项重要的管理任务。项目管理中的资源管理与企业管理中的资源管理是两个不同的概念。后者指的是企业的人事管理(或称其为人力资源管理)、材料管理、设备管理和财务管理等，是把企业作为一个系统，针对企业的生产或经营所涉及的资源的管理，它属于企业管理的范畴。
3．项目管理中的资源管理的含义是(图22101031)：
(1)确定资源的选择(包括所需资源的类型、品种和标准的选择，以及确定所需资源的数量)；
(2)确定资源的分配计划(包括所需资源在时间上和项目的组成部分中的分配)；
(3)编制资源进度计划[在考虑每一个工序(或每一项工作)所需要的资源，资源供应的可能性和资源需求的均衡性等的前提下编制的项目实施的进度计划]。

4．资源进度计划有三种类型：
(1)力求资源需求均衡的资源进度计划(以资源需求的均衡为前提条件，编制进度计划)，在一般情况下，重点考虑主导资源；
(2)符合工期约束条件的资源进度计划(当工期要求是确定的，则编制满足工期约束条件的进度计划)；
(3)符合资源供应约束条件的资源进度计划(当资源供应是有限的，则编制满足资源供应约束条件的进度计划)，在一般情况下，重点考虑主导资源。
资源进度计划的理论在20世纪60年代初已形成，并逐步在发展，上述三种类型的资源进度计划都有严谨的数学模型和算法。
5．施工资源管理有两种类型：施工企业的施工资源管理，以及一个施工项目的施工资源管理，后者属项目管理中资源管理的范畴。
6．施工项目的施工资源管理的目的是，通过施工资源的合理配置(合理选择、合理分配、合理供应和使用)，为项目目标的实现提供资源保证。
2Z101032 施工资源管理的任务
以下仅限于讨论施工项目的施工资源管理的任务。
1．一个项目的施工资源包含所有参与和配合该项目施工的所有单位将投入的资源，它包括：
(1)人力资源，如不同单位和不同管理层次的管理人员，各单位将参与施工的工人；
(2)物资资源，如建筑材料、半成品、构配件、施工设备、施工设施(道路、桥梁、供水和供电设施、施工生产和办公以及生活设施等)等；
(3)财力资源，如建设单位将支付的资金(相应的时间)、施工企业可能投入的自有资金(相应的时间)、可能获得的借贷资金(相应的时间)等。

2．施工资源管理任务中“确定资源的选择”包括下述工作：
(1)确定项目所需的管理人员和各工种的工人的数量；
(2)确定项目所需的各种物资资源的品种、类型、规格和相应的数量，以及确定对各种施工设施定量的需求；
(3)确定项目所需的各种来源的资金的数量。
3．施工资源管理任务中“确定资源的分配计划”包括下述工作：
(1)编制人员需求分配计划(明确各种人员的需求在时间上的分配，以及在相应的子项目或工程部位上的分配)；
(2)编制物资需求分配计划(明确各种物资需求在时间上的分配，以及在相应的子项目或相应的工程部位上的分配)；
(3)编制施工设施需求分配计划(明确各种设施的需求在时间上的分配，以及在相应的子项目或相应的工程部位上的分配)；
(4)编制资金需求分配计划(明确各种资金需求在时间上的分配，以及在相应的子项目或相应的工程部位上的分配)。
4．施工资源管理任务中“编制资源进度计划”，应视项目的特点和施工资源供应的条件而确定编制哪种资源进度计划。合理地考虑施工资源的运用编制进度计划，将有利于提高施工质量、降低施工成本和加快施工进度。
5．无疑，施工项目施工资源管理不能仅停留于确定和编制上述计划，在施工开始前和在施工过程中应落实和执行所编的有关资源管理的计划，并视需要对其进行动态的调整。
6．由于人力资源是最重要的资源，应通过人力资源管理调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。人力资源管理的任务如下。
(1)编制组织和人力资源规划
组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系的过程。根据项目对人力资源的需求，建立项目组织结构，组建和优化项目管理班子，并将确定的项目角色、组织结构、职责和报告关系形成文档。在项目生命期内，制订的组织和人力资源计划既要有适当的稳定性和连续性，又要随项目的进展作必要的修改，以适应变化了的情况。
(2)组织项目管理班子人员的获取
项目管理班子的人员可通过外部招聘方式获得，也可以对项目承担组织内的成员进行重新分配。选择合适的获取人员的政策、方法、技术和工具，以便于在适当的时候获得项目所需的高素质的并且能互相合作的人员。有时可以通过招标、签订服务合同等方式，来获取特定的人员，承担项目的一部分或大部分工作。
(3)管理项目管理班子的成员
严格管理项目管理班子的成员，以提高工作效率。明确每个项目管理班子的成员的职责、权限和个人业绩测量标准，以确保项目管理班子成员对工作的正确理解，并作为进行评估的基础。按照规定的标准测量个人业绩，提倡员工采取主动行动弥补业绩中的不足，鼓励员工在事业上取得更大成绩。
(4)团队建设
形成合适的团队机制，以提高项目管理班子的成员和项目管理的工作效率。分析影响项目管理班子的成员和团队业绩与士气的因素，并采取措施调动积极因素，减少消极影响。
建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作氛围。在矩阵式组织结构中，项目管理班子的成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。在这种情况下，应在组织层次，在职责、权限、利益等方面处理好项目经理和职能部门经理之间的关系，使项目团队能够有效地开展工作。
及时识别和分析人力资源偏离计划的情况，并采取相应措施充实和健全项目团队。

subendong

好长,巴长.

subendong

建议楼主分几批写,而且字大点,这样才有利于会员查看信息.

dalijiaoyu

好的,下次改进!